Для розничных сетей от 10 магазинов
Сеть не должна забирать у собственника семь дней в неделю.
Я беру ежедневное управление розницей на себя: показатели, команду, товар и ключевые проекты. Вы получаете сильного исполнительного директора, а вместе с ним время и возможность снова заниматься бизнесом, а не бесконечно тушить пожары.
Ваша задача снова управлять бизнесом, а не жить внутри него.
В текущем проекте сеть выросла с 32 до 37 магазинов. За три месяца чистая прибыль выросла на 53%, а маржинальность составила около 51%.
Расскажите, какую задачу хотите решить в сети. За 20 минут обсудим ситуацию и определим, чем я могу помочь.
На пяти магазинах многое можно держать в голове. На 10, 20 или 30 точках та же модель начинает давать сбои.
Решения всё ещё сходятся к собственнику. Руководители умеют исполнять, но не всегда сами находят проблему, принимают решение и отвечают за результат.
Если это похоже на ваш бизнес, проблема не в том, что вы мало контролируете. Наоборот, сеть слишком сильно держится на вас.
Моя задача сделать так, чтобы она держалась на системе, цифрах и сильных руководителях.
Ниже показываю текущий проект: что изменилось в управлении и как двигались показатели.
магазинов в действующей сети
за три месяца
на текущем отрезке
Сеть дважды обновила рекорд выручки. За первые 20 дней августа выручка была на 13,7% выше, чем за те же дни июля. С начала проекта она выросла на треть.
Рост не появился из одной настройки или одной акции. Мы создали функцию территориальных менеджеров с нуля, перестроили ежедневное управление сетью и логистику: работу склада, графики заказов и поставок, работу логистов и перемещения между магазинами. Параллельно выстроили KPI продавцов, контроль магазинов и управление проектами. Собрали управленческий дашборд, где ключевые показатели сети видны в режиме онлайн.
Ниже показываю, как именно устроена эта система.
Если мы раньше не работали вместе, необязательно сразу передавать мне управление всей сетью.
Чаще разумнее начать с ограниченного участка бизнеса и проверить результат на цифрах.
Если проблема в заказе и запасе, проверим:
Если у вас другая задача, начнём с неё. На первом разговоре определим, какие данные нужно проверить и с чего разумно начать.
Если увидим понятную точку роста, предложу ограниченный проект с конкретным участком работы, сроком и показателями до и после.
Я не прихожу с отчётом и списком рекомендаций. Я вхожу в текущую команду, меняю процессы и отвечаю за то, чтобы новые правила реально работали.
P&L, выручка, валовая и чистая прибыль, план-факт, операционные и коммерческие отчёты. В одном месте видно, что происходит с бизнесом и где именно появляется отклонение.
Ассортимент, заказ, запас, OOS, склад, графики заказов и поставок, работа логистов и перемещения между магазинами.
Планы, показатели, отклонения, стандарты, проверки, причины провалов и задачи по каждой точке.
Зоны ответственности, KPI, регулярный менеджмент, найм, развитие и замена людей, которые не справляются.
Новые точки, новые форматы, локальный маркетинг, автоматизация и проекты роста.
Каждую неделю данные по магазинам приводят к конкретным решениям: руководитель проверяет причину, предлагает действие и отвечает за его выполнение.
В одном месте видны продажи, маржа, план, динамика и отклонения по магазинам.
Выручку, количество чеков, средний чек и валовый доход по сети, кустам и каждой точке.
С планом и сопоставимыми днями. Изменение графика работы или неполные данные отмечаем отдельно.
Падение показателя, дефицит ходового товара или точка без объяснения отклонения.
За вопросом закрепляется руководитель. Он проверяет данные и приносит вывод или план дополнительной проверки.
По каждому значимому отклонению территориальный менеджер даёт комментарий и план действий.
Падение выручки само по себе не объясняет причину. Сначала проверяем, что именно изменилось и подтверждают ли данные первоначальную версию.
Сравнить сопоставимые дни и часы. Убедиться, что точка работала по обычному графику, а данные полные.
Выручка складывается из числа чеков и среднего чека. Смотрим, какая часть изменилась, затем проверяем категории и позиции.
Сверить остатки и поставки, график смен и комментарий управляющего. Совпадение по времени ещё не доказывает причину.
Если причина подтверждена, определить действие и ответственного. Если нет, назначить следующую проверку со сроком.
Если причина пока не понятна, на этом разбор не заканчивается. Проверяем данные дальше, пока не станет понятно, что именно изменилось.
Логика простая: показатель, причина, решение, задача, контроль результата.
Руководитель приносит свои показатели, письменный комментарий и данные, на которых основан вывод.
Разбираем отклонения и отделяем подтверждённую причину от предположения. Вопросы без ответа получают проверку.
Руководитель предлагает действие. Согласуем ресурсы, ответственного и срок, а не оставляем устную договорённость.
На следующей встрече сверяем выполнение задачи и показатель. Если эффекта нет, возвращаемся к причине и меняем решение.
Руководитель не просто отчитывается о проблеме. Он объясняет причину, предлагает решение, фиксирует задачу и на следующей встрече показывает, что выполнено и как изменился показатель.
Моя роль: проверить логику, согласовать решение и не дать проблеме раствориться между совещаниями.
Проверка нужна не ради оценки в таблице. Она должна приводить к конкретному действию.
Проверяющий отмечает нарушение в чек-листе, прикладывает фото и геометку.
Сверяем факт с учётными данными и правилами работы. Не каждую пустую полку объясняет ошибка управляющего.
У задачи есть ответственный и срок. Если нужно решение склада или категории, подключаем их.
Повторная проверка показывает, что изменилось на месте. Одного статуса «закрыто» недостаточно.
Каждое нарушение превращается в задачу: ответственный, срок и подтверждение результата.
Смотрим не только на магазины, но и на людей. Продажи, выполнение плана, средний чек, дисциплина и качество работы должны быть видны на уровне конкретного сотрудника.
Дневные и ночные смены, разные потоки покупателей и стаж сотрудника не сводим в одну таблицу без контекста.
Смотрим продажи, выполнение плана, средний чек и качество работы вместе, а не делаем вывод по одному числу.
Проверяем график, обучение, наличие товара и обратную связь от управляющего.
Договариваемся о развитии, дополнительном контроле или изменении роли. Затем смотрим результат.
Данные показывают, где руководителю нужно разбираться лично. Кадровые решения не принимаются одной таблицей.
Новые инициативы не запускаются по принципу «давайте попробуем».
Фиксируем исходную проблему и показатель, который должен измениться.
Проект ведёт руководитель того участка, где будет результат. У него есть полномочия и ресурсы.
Записываем действия, сроки, контрольные точки и условие, при котором проект остановим.
На контрольной точке сравниваем результат с исходным состоянием и решаем, продолжать ли работу.
Для каждого проекта заранее фиксируем цель, ожидаемый результат, критерии успеха, условия остановки, дорожную карту, сроки, ответственного и необходимые ресурсы.
После старта идём по плану и на контрольных точках сверяем фактический результат с тем, который ожидали. Если что-то не работает, меняем подход или останавливаем проект, а не продолжаем тратить деньги по инерции.
Каждый проект ведёт руководитель, который отвечает за этот участок бизнеса. Моя задача собрать проект, обеспечить ресурсами, контролировать движение по плану и довести его до результата.
Примеры: запуск новой точки, новый формат, изменение ассортиментной матрицы, локальная рекламная кампания, автоматизация заказа.
Руководители сами видят отклонения, разбираются в причинах, предлагают решение и отвечают за результат.
Собственнику больше не нужно лично запускать каждый управленческий цикл.
Именно ради этого нужны отчёты, KPI, проверки и планёрки. Сами по себе дашборды ценности не создают.
Главный результат: собственник перестаёт быть единственным источником управленческих решений в компании.
Мы заранее фиксируем зоны ответственности. Иначе получается ситуация, когда за показатель отвечаю я, а решения принимаются в нескольких местах одновременно.
Что должно быть согласовано:
Это не означает, что собственник теряет контроль.
Крупные расходы и принципиальные решения согласуем заранее. Раз в неделю сверяем результаты и ключевые действия. Просто у сотрудников не должно быть двух параллельных руководителей.
Текущий проект: розничная сеть. На старте было 32 магазина, сейчас 37.
Что было в фокусе:
Результат на текущем отрезке:
Важно: я не приписываю весь рост одному фактору. На результат одновременно влияют изменения в управлении, товаре, людях и текущая динамика самого бизнеса.
Цифры взяты из учётной системы сети. Показываю динамику без абсолютных сумм, чтобы не раскрывать финансовые данные клиента.
С июня по август. Три месяца подряд, каждый выше предыдущего.
За первые 20 дней августа к тем же дням июля.
Сохранилась на уровне начала проекта.
Скорее всего, мы подходим друг другу, если:
у вас 10 и более магазинов;
есть данные в учётной системе;
вы хотите выйти из ежедневной операционки, а не просто получить новый отчёт;
вы готовы менять процессы и ответственность людей;
вы готовы дать руководителю реальные полномочия.
у вас меньше 10 магазинов;
вам нужен руководитель, который постоянно находится физически в магазинах;
нет доступа к реальным операционным и финансовым данным;
существующие процессы и роли нельзя менять;
вы хотите получить только аналитику без изменений в работе команды.
Сначала разбираюсь в цифрах и устройстве сети. Затем вместе с руководителями меняю процессы и проверяю результат каждую неделю.
Этот этап входит в первый месяц работы. Поднимаю отчётность и историю показателей, разбираю работу ключевых направлений и вместе с собственником определяю цели на квартал.
Вы получаете дорожную карту: что меняем, в какой последовательности и какого финансового эффекта ожидаем.
С территориальными и категорийным менеджерами разбираю отклонения и решения. У каждой задачи есть ответственный, срок и проверка результата.
С собственником отдельно сверяем ключевые действия и письменно фиксируем договорённости.
При необходимости подключаю HR-специалистов, категорийного менеджера и разработчиков. Состав, задачи и оплату их работы согласуем отдельно до подключения.
Первый договор на управление сетью рассчитан на три месяца. Если начинаем с одной конкретной проблемы, объём и срок проекта обсуждаем отдельно. Одновременно веду не более трёх сетей и не работаю с прямыми конкурентами в одном регионе.
За 20 минут обсудим вашу задачу, текущую ситуацию и результат, которого вы хотите добиться.
Определим, какие данные стоит проверить и с чего разумно начать.
Обсуждаем вашу задачу и устройство сети.
Либо ограниченный проект на конкретной проблеме, либо сразу более широкая работа.
Что меняем, что измеряем, кто за что отвечает.
После оплаты и доступа к необходимым данным.
Первый разговор займёт 20 минут.
Расскажите, что сейчас важнее всего изменить в сети. После заявки я свяжусь с вами и согласую время разговора.
